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A Esquina do Desencontro

Histórias de Desencontros Ficcionais (ou Não) na Esquina da Vida

A Esquina do Desencontro

Histórias de Desencontros Ficcionais (ou Não) na Esquina da Vida

A Fada do Adeus

Alguém ainda acredita em fadas? As crianças que, supostamente, algures bem lá no fundinho, abafadas pelo ser adulto, ainda existem em nós? Sobranceiramente, a essência das fadas quer espreitar sob o véu velado do subconsciente consciente e segredar-nos ao ouvido interno que não faz mal acreditar. Há fadas de todos os tipos e para todas as ocasiões, mas a Fada do Adeus é muito especial. Só visita os puros de coração e os puros de coração são cada vez mais raros. Já não se reconhecem apenas num vislumbre e as fadas ficam confusas, perdem as suas referências e não os conseguem captar. Um Adeus é algo de muito poderoso e mexe com as emoções complicadíssimas de crianças e adultos. Seja um Adeus temporário ou definitivo, real ou fictício, improvisado ou meticulosamente planeado, a rudez e a brutalidade dos impactos nos que nele estão envolvidos, condiciona e canaliza a inteligência emocional para estados de alma duvidosos. Por vezes, um Adeus pode revelar-se positivamente. Pode libertar os grilhões que aprisionam o corpo e a mente, pode salvar vidas, pode espantar fantasmas, pode elevar o melhor de cada um. Assim, a Fada do Adeus tem um papel preponderante na guidance do sentir e a perspicácia é implícita na roda viva de patamares emocionais que vão sendo vivenciados e experimentados pelos intervenientes nos processos motivacionais que vai observando. Apesar de parecer uma análise de racionalismo extremado, a sensibilidade, o bom senso e a ponderação da Fada do Adeus melhoram indiscutivelmente o bem-estar de todos quantos têm a sorte de se cruzar na sua senda centenária. Aquele sopro discreto nas faces e o empurrão, por vezes, um tanto ou quanto atabalhoado e incompreendido com que nos incita, é, no entanto, o impulso expedito que nos faz querer ser melhor e ir mais além. Acreditemos, por isso, nas fadas e na sua magia. Ou na nossa. Que existe. Basta acreditarmos nela.

New HR Playbook

As an HR professional you’ll know that only by engaging, enabling and empowering an organisation’s people can true competitive advantage be achieved. You’ll also know that the world has never been more volatile, less certain, more complex or more fraught with ambiguity than it is today.

However, the world is crying out for simplicity; less really is more. When it comes to people strategy business leaders still tend to overcomplicate the issue, engaging in a silo mentality, implementing tick-box strategies. and consigning much-needed action to the ‘too difficult’ box. Unfortunately this is an unwelcome hangover from the time when manufacturing trumped service and when people strategy was process over common sense.

The Deloitte report made the case for a new HR playbook, one that encourages HR to be more agile, forward-thinking and bolder in its solutions. Last year I set out to write this approach. Through interviews with leading HR professionals across the globe, conversations with highly regarded academics in the area, and discussions with CEOs from a wide range of sectors, it became clear that business success is dependent on three key I’s:

  • Ideas – compelling innovations, around which you can create an easily marketable brand
  • Investment – capital for start-up and growth plus cash flow, which is the life-blood of every organisation
  • Individuals – the right talented people, in the right roles, exceeding expectations, enthusiastically

Yet in far too many businesses the third ‘I’ receives too little attention, investment, time and resourcing.

HR departments can no longer be solely responsible for the third ‘I’; it’s a team job, one in which everyone has to play their part. Though to convince and achieve this united approach ‘the people stuff’ must be seen as a straightforward, cohesive and manageable activity. People should be placed top of the agenda at board meetings. People analytics should be reported on with the annual report, alongside financial metrics.

I believe the easiest way to achieve this is by breaking down people strategy into manageable chunks, which are then split between short-term wins and long-term gains. Demonstrate success and then move forward. When I asked my interviewees what these chunks were, the same 12 appeared time and time again. And so ‘The People Formula’ was identified:

  • Buy-in from the top
  • Culture and values
  • Digitising and socialising HR
  • Employer brand
  • Internal communications
  • Employee engagement
  • Health and wealth
  • Talent and performance review
  • Leadership and productivity
  • Succession planning
  • Learning and development
  • Embedding service excellence

by Jane Sunley (adapted)

Catavento de Pirilampos

Do outro lado do mundo, num país desconhecido e longínquo, habita um povo sábio que conta muitas histórias de encantamento e fantasia mirabolantemente surreal. Mas, como há histórias que se contam no real... Naquele fim de tarde, plantados, dispostos em semi-círculo, junto ao rio translúcido e ao ancião mestre do historial tribal da comunidade espartana e oclusada sobre si mesma (interacções com o mundo descrente jamais voltariam a ser permitidas sob pena de ostracização canónica), aguardando ansiosamente os iluminados sons guturais, gestualmente acompanhados pelo “dialecto” local, aquele grupo heterogéneo dos jovens promissores da nova ninhada geracional da estirpe pensava nas lições de vida que lhes seriam cravadas, qual ritual pagão milenar. Ninguém se apercebeu que muito perto deles se acumulavam já pequenas criaturas mágicas, cujo bailado nocturno faz sonhar com mundos enlevados. O cair da noite desperta sempre os sentidos da fauna e também da flora, curiosamente, do país desconhecido e longínquo. Após algum enfado já visível nos movimentos irrequietos e irregulares e nas conversas paralelas dos jovens promissores, o ancião mestre iniciou o discurso meticulosamente preparado para aquela lecture. A coisa desenrolou-se durante mais de uma secante e bocejante hora, finda a qual, numa reverência treinada, os jovens promissores levantaram-se e fizeram uma vénia criteriosa ao ancião mestre. Com um gesto de aprovação, o ancião mestre liberou-os e deixou-os partir. Naquele preciso momento, instante inperdurante no tempo, as pequenas criaturas mágicas, que há muito cirandavam freneticamente de um lado para o outro nas suas lides e afazeres, estacaram petrificadas. As movimentações do povo sábio eram sempre assumidas com muito respeito e particular precaução, não fosse haver alguma singularidade imprevisível nas suas, por vezes, descontroladas, acções. Afastados para bem longe os intrusos e já fora da linha de horizonte, um novo cenário emergiu. Despetrificadas, as criaturas mágicas brilharam, em todo o seu esplendor e encheram os céus, aquela hora, já pintados de breu. Nem as estrelas os ofuscavam. De repente, aquele catavento de pirilampos renascidos fez esquecer, aos jovens promissores que desde sempre se escondiam em lugares secretos para observar o bailado nocturno das pequenas criaturas mágicas, a lecture anterior, como habitualmente e, nunca desiludindo ou frustrando expectativas, elevava-lhes o sonho da alma e a beleza das suas vidas. 

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de suporte à gestão que visa operacionalizar a estratégia e a visão da organização de uma forma estruturada, alinhando o(s) processo(s) de criação de valor da organização através de relações de causa/efeito, considerando várias perspetivas como: (1) a gestão de competências, dos recursos e da cultura organizacional; (2) os processos internos da organização; (3) a relação com o(s) cliente(s); (4) e, por fim, o impacto financeiro da atividade.

O BSC otimiza todo o processo de gestão, desde logo relacionando os processos críticos da cadeia de valor e respetivo impacto na estratégia definida, permitindo deste modo estabelecer objetivos de desempenho e metas de performance, alocar os recursos necessários e facilitar a comunicação das decisões de gestão.
Através do alinhamento com os ciclos de gestão, o BSC contribui para a melhoria contínua, nomeadamente na identificação de fragilidades e oportunidades de melhoria, oferecendo inputs estratégicos para o processo de Revisão pela Gestão e para o Planeamento Estratégico dos ciclos seguintes.

por Rui Almeida Santos (excerto)

A Crise do Existir

Por certo, já todos (ou quase todos) se interrogaram sobre o vosso parco e insignificante processo existencialista. Ou, talvez não. De parco, nada tem, e de insignificante, muito menos. De qualquer forma, ainda que por breves instantes desacreditados e fugidios, e especialmente em situações de perigosidade dolorosa, se terão questionado do porquê de tais acontecimentos inexplicáveis e tão sofridos. A crise do existir é uma fatalidade, inevitável e consequente de todo um esquema sequencial que nos é imposto desde o primeiro dia de pensamento sensorial humano. Quem somos? De onde viemos? Porque somos assim? Para onde vamos? O que fazemos aqui? A questão que se coloca é: como vamos enfrentar este grande desafio? Subjugando-nos ao que é expectável que seja a nossa vidinha de montante a jusante, submissos, acalentadores de esperanças desesperadas vãs, mudos e quedos a tudo e todos, numa linearidade contida e propensa à exploração imaterial e rotineira ou, revelando a nossa essência divergente, criativa, brilhante, iluminada, promissora, exuberante, exótica e futurista? A alegria do ser, a felicidade do existir, o amor de condição incondicional, o verdadeiro, aquele que não é alienígena, que é vivido e sentido, tudo converge e transpõe as barreiras da crise do existir, cuidando que a força interior se sobreponha ao embrenhar imprevisível das fronteiras sociais do humano desumano. As falas intrínsecas escutam-se com contenção, mas, ainda assim, desterram a crise do existir. Os actos demasiado pensados são limitadores de propensões despedaçadas, mas deixam de se sentir na pele, porque o sonho nivelado já não existe e as fantasias de outrora sugam as energias, há muito extintas, dos planadores mentais que algures, num tempo ausente, encheram de fé a alma humanizada pelas estrelas. Não falemos, pois, do tabu da crise do existir. Celebremos as coisas simples e boas, verdadeiramente boas, do nosso parco e insignificante processo existencialista.

Como Aumentar a Produtividade da sua Sales Team?

A produtividade é basicamente definida como a relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Os resultados obtidos são definidos em unidades quantificáveis e valor do trabalho; nos recursos utilizados consideram-se, entre outros, os recursos humanos, a tecnologia e as instalações. Quanto maiores forem os resultados obtidos ou menor a quantidade de recursos utilizados maior será então a produtividade.

As Etapas:

A 1.ª é a definição dos indicadores de produtividade. Estes devem estar directamente relacionados com o mercado em que se situa, o conhecimento da organização, a força de vendas e serem quantificáveis.

A 2.ª é a criação de valores de referência para a equipa e cada comercial. Ou seja, a criação de um patamar "satisfatório" e outro que se poderá de denominar de "ideal". O desempenho deve situar-se no interior destes patamares. Recordar que a equipa é constituída por diversos comerciais e estes devem ter um plano de crescimento individual alicerçado no nível de desempenho actual e nos objectivos colectivos. Quando isso acontece, as sinergias serão evidentes, alavancando o desempenho.

A 3.ª é a definição dos factores determinantes para o desenvolvimento da produtividade dos comerciais e equipa. No caso dos comerciais, a especificidade é um elemento preponderante, em virtude de cada caso ser um caso.

A 4.ª etapa é a execução dos planos de melhoria contínua, individuais e colectivo.

A 5.ª e última consiste na avaliação e aperfeiçoamento do trabalho em execução, através da prática de feedback permanente.

in Revista Marketeer (adaptado)

8 Frases que um Bom Líder Nunca deve Dizer

1.”Agora não tenho tempo”

2.”Porque sempre fizemos assim”

3.”No que é que estava a pensar?”

4. “Deixe estar, eu faço”

5.”Ele faz melhor trabalho do que tu”

6.”Tu não percebes”

7.”A tua perfomance individual pode afundar a empresa”

8.”Porque eu disse!”

in Revista Human Resources

A Casa da Vila

As casas caiadas, de persianas esbatidas de despropositado verde ignóbil, portas vidradas de soleira intemporal e desacatos esquecidos, escondem no aglomerado manto branco uma casa diferente, a Casa da Vila. A Casa da Vila é amarela. Está pintada de um amarelo escandalosamente vivo e tremebundo. Ninguém gosta muito de se aproximar daquela casa. Dizem que é lá que vive, ainda, bem fechada a sete chaves na debilitada mente escura da matriarca ancestral de uma estranha família, cuja cataxia aparatosa se desvanece sempre que alguém tenta descortinar o sentido da história da dita família, acontecimentos idos que alabirintaram os caminhos da velha senhora e das gerações vindouras. Escondem-se segredos há muito, na Casa da Vila, mas ninguém parece querer mexer no passado. O presente vive-se e o futuro nunca se sabe se será, por isso, a matriarca, entreconhece a mudez espaçadamente e quando lhe apraz. Todos cochicham, todos acalentam a imaginação fértil, todos querem saber, mas, na realidade, ninguém sabe. O mordomo e a criada da matriarca afiguram-se inalcançáveis. Ninguém lhes arranca um único trejeito, movimento ou eufonia. Sabe-se que a visita um sobrinho que mora lá longe, para trás do sol posto, nas terras de nenhures e de ninguém. Emigrou e fugiu do seu destino. Mas, também pouco se sabe sobre este ser espectral. O certo é que a Casa da Vila parece sempre envolta em nevoeiro matinal que teima em dispersar, talvez porque os espíritos que a habitam padecem de saudade terrena e teimam em ficar. O sol quer abrir os seus quentes raios e iluminar a casa, mas um aceno aos Deuses, por parte da matriarca, agoiram as intenções e, assim, as intenções não passam disso mesmo. Houve, no entanto, uma mudança. No início de Maio último, uma pequena rosa vermelha começou a despontar, como que por artes mágicas ou extramundanas, numa das paredes da Casa da Vila. Dizem, agora, as gentes locais, tratar-se da reencarnação da alma sofrida de uma das filhas da matriarca. Alguém conta que a matriarca teve três filhas e um filho, mas nunca se lhes ouviu um riso, um som, uma conversa ou tão pouco, almas ou os corpos. Morreram em petizes, talvez. Navegamos por mares desconhecidos, enfrentamos suposições, condicionamentos, constrangimentos, inquisições, especulações. A verdade sobre a Casa da Vila e sobre a sua matriarca, sobre a rosa vermelha, jamais será conhecida, mas o gnosticismo subentendido deixa no ar aquele quê de curiosidade despertada para eventuais futurologias mais aventureiras e indagações mais profundas. As gentes locais, piamente descrentes, acreditam que não. O momento certo chegará. O porvir o dirá.

Deleites e Maleitas Matinais

Se estivéssemos no cenário campestre abençoado, acordaríamos com o estridente e sonoro cantarolar do galo da vizinha centenária, Dona Maria Silva Núncio, o chilrear melódico e palatinado dos rouxinóis estouvados e o murmurejar do ribeiro translúcido que banha as margens verdejantes, carregadas de prazenteira flora colorida e perfumada. Assim, como nos refugiamos na urbe descomposta e desmazelada, em busca do el dorado financeiro e do conforto desconfortável da modernidade retro vintage, ensurdecem-nos as onomatopeias incessantes e incansáveis que enchem os ares e os ventos tempestuosos, a poluição desmedida da virtuosa população citadina que mata qualquer amostra floral de inebriante perfumar, os tropeçares constantes nuns e noutros, os apertos, as enchentes, as filas intermináveis, a sinalética inesgotável e proliferante, a promessa de uma vida melhorada e ajustada a cada qual. Mas, pasme-se, nem tudo são maleitas. Os cheiros que se infiltram pelo canto da janela de vidro mal vedada, mas que resiste heroicamente ao desgaste das intempéries humanas e naturais, nas narinas que ainda despertam, transportam-nos para prados de verde pintados, montanhas resplandecentes de beleza e vida, piqueniques ao ar livre, envoltos em brisas perfumadas, deleites aprazíveis e retemperadores que se querem esfumar, qual nuvem abraçada pelo vento de leste, mistérios e arte minuciosa de Chef de Croissanterie. São aqueles cheiros que nos fazem ter a fé de que as maleitas matinais se irão transformar em puros deleites e que o dia, afinal, ainda que tenha amanhecido estremunhado e caótico, será bem mais surpreendente e fabulástico do que seria de esperar. E são essas iluminuras olfactivas que nos fazem sorrir, sair de casa e enfrentar o mundo bastardo lá fora. O corropio começa.

7 Ways to Connect with Your Children

  1. Talk (and Listen) to Them
  2. Take an Interest in their Interests
  3. Invite Them Into Your World
  4. Find a New Hobby
  5. Guilt is Not a Weapon
  6. There’s a Time For Friendship and a Time For Parenting
  7. Don’t Get Discouraged

by The Child Development Institute, LLC (US)

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